Сотрудничество рекрутера и линейного менеджера: как наладить?

Наиболее тесно рекрутер сотрудничает с руководителями структурных подразделений. Именно они подают заявки на подбор персонала и уведомляют о вакантных должностях. Они участвуют в проведении собеседований с кандидатами и оценивают их профессионализм. Кроме того, руководители подразделений компании оценивают качество работы самого рекрутера. А значит, сотрудничество должно быть качественным и плодотворным.

От того, как успешно построено взаимодействие этих двух профессионалов, зависит:
насколько быстро будут закрываться вакансии;
насколько качественно будут реализованы долговременные задачи компании благодаря правильному подбору персонала;
каким будет имидж HR-службы.
Если рекрутер и линейный менеджер не находят взаимопонимание, работа обоих специалистов увеличивается в объемах, а открытые вакансии надолго зависают.

Иногда рекрутеры сетуют на линейных менеджеров, говоря, что те не понимают сложности их работы, просят закрывать вакансии в нереалистично короткие сроки, предъявляют слишком высокие требования к кандидатам. А иногда, когда удачная кандидатура, отвечающая всем желаемым компетенциям, подобрана, руководитель структурного подразделения просит подыскать еще несколько специалистов. С такими особенностями взаимодействия сталкивалось много рекрутеров. Попробуем рассмотреть, как можно наладить сотрудничество с линейным менеджером, чтобы оно было приятным и взаимовыгодным.

Сотрудничество начинается с заявки на закрытие вакансии. Сложность ситуации заключается в том, что рекрутер попадает в ситуацию двойного ожидания – теперь эффективность его работы ожидает не только непосредственное руководство компании, но и отдел, где открыта вакансия. Некоторые эксперты называют это ситуацией двойного подчинения. Если же вакансии открыты в двух отделах сразу, к конфликту интересов может вести то, что каждый из линейных менеджеров именно свою задачу считает наиболее важной и приоритетной.

Расставляем приоритеты правильно

Отлично, если в приоритетности закрытия вакансий рекрутер взаимодействует с управляющим компании. Вовлечение директора в такую цель поможет рекрутеру снять с себя не только часть ответственности, но и уменьшить уровень напряжения. Если руководство участвует в определении приоритетности закрытия вакансий, это будет хорошей профилактикой конкуренции между линейными менеджерами и необоснованными претензиями к рекрутеру.

Если приоритеты определены качественно, это обеспечит несколько преимуществ:

рекрутер будет чувствовать себя увереннее в сотрудничестве с линейными менеджерами;
он будет понимать, что запланированная последовательность выполнения разных задач действительно отвечает интересам компании;
он сможет гораздо эффективнее распределять собственное рабочее время.
Соблюдаем четкость в формулировке задач
Следует обсудить с руководителями структурных подразделений вопросы, касающиеся четкой формулировки поставленных задач. От того, насколько корректно поставлены промежуточные цели в рамках поиска кандидатов в должности, зависит дальнейшая эффективность этого поиска. При необходимости рекрутеру следует уточнять требования к конкретным кандидатам, а иногда и формулировать их по-другому совместно с линейными менеджерами.

Определяем оптимальные способы взаимодействия и «точки соприкосновения»

Это касается таких вопросов, как:
совместная работа над заявкой;
согласование вопросов, связанных с собеседованием;
формат обсуждения кандидатов;
сроки для фидбека, чтобы перспективные специалисты не терялись из виду.
Если эти грани сотрудничества согласованы, то взаимодействие становится более простым и приятным.

С одной стороны, может показаться, что такая детализация сотрудничества чрезмерна, но на самом деле именно она делает ее максимально комфортной для обеих сторон. Линейному менеджеру иногда бывает трудно оценить, сколько реально времени необходимо, чтобы найти того или иного кандидата. Поэтому здесь следует согласовать гибкие и разумные сроки. Также нужно подробно обсудить следующие аспекты:
какие каналы будут использованы для поиска кандидатов;
по каким критериям будет производиться предварительный отбор резюме;
в каком формате будут проходить первоначальные собеседования.
Когда специалисты согласовывают сотрудничество во всех перечисленных вопросах, существенно больше вероятность того, что полученный результат удовлетворит их обоих.

Открытость рекрутера – залог эффективного сотрудничества

Значительная часть потенциальных недоразумений между рекрутером и линейным менеджером может быть связана с тем, что руководитель структурного подразделения компании не очень хорошо понимает специфику работы рекрутера. Он не знает таких параметров, как:
уровень сложности конкретных задач;
их последовательность;
трудоемкость тех или иных видов работы.
Именно эти факторы становятся причиной того, что линейные менеджеры в большинстве своем хотят, чтобы задачи по поиску хорошего сотрудника были выполнены в более сжатые сроки, чем это реально сделать на самом деле. Если рекрутер работает прозрачно и привлекает руководителя подразделения к поиску кандидата на всех этапах процесса, это позволяет выстроить «город взаимопонимания» и облегчить себе жизнь.

Итоги
вместе формулируйте требования к кандидату и заполняйте заявку;
согласуйте, какие методы будете использовать для поиска и привлечения кандидатов на должность;
согласуйте конечный вариант объявления, на которое должен откликнуться компетентный специалист;
обсудите, по каким критериям будут отбираться резюме;
Составьте план действий, которые помогут не потерять перспективных кандидатов.

Если на всех этих этапах линейный менеджер владеет достаточной информацией, он понимает объем производить по поиску нужного специалиста на открытую вакансию. Рекрутер же знает, что он не будет обесцененным и поставленным в нереалистичные рамки.

Чем теснее происходит взаимодействие, тем меньше неоправданных ожиданий несет на себе рекрутер. В то же время часть ответственности остается на линейном менеджере, поскольку он активно участвует во всех процессах, связанных с поиском работника в свой отдел. Конечно, это не отрицает ключевую роль рекрутера в процессе. Но распределение ответственности становится залогом того, что сотрудничество с руководителем структурного подразделения поможет добиться лучшего результата.